“The purpose of work is not to make money. The purpose of work is to make the workers, whether working stiffs or top executives, feel good about life.”Ricardo Semler

De ce oamenii își iau de lucru acasă în week-end, dar niciodată nu merg la film lunea după-amiază?

De ce susții un interviu cu șeful tău atunci când vrei să te angajezi, dar niciodată nu poți să participi la interviul de angajare al persoanei care urmează să-ți fie șef?

Acestea sunt numai două întrebări pe care și le-a pus Ricardo Semler, președintele companiei braziliene SEMCO, care are peste 3.000 de angajați.

Ricardo Semler este un nume mai puțin cunoscut la noi, deși se bucură de o binemeritată notorietate la nivel internațional, atât în cercurile de business, cât și în cele academice, fiind lector onorific al unor univesități de prestigiu.

De ce îl invită Harvard, Stanford, MIT, London School of Economics sau INSEAD pe Semler să le vorbească studenților?

Cum anume și-a câștigat acest privilegiu?

Asta este o poveste care a început acum mai bine de 20 de ani și a dus la crearea uneia din cele mai neobișnuite companii din lume.

Gândirea sa, care a fost transpusă într-un stil de afaceri pe care unii îl numesc revoluționar, include credința că oamenii trebuie să vină la lucru atunci când vor, să-și stabilească propriile salarii și să-și angajeze șefii.

De unde vine această viziune? El spune că „trebuie să găsim o cale prin care munca să funcționeze. Cele șapte zile de muncă ne aruncă pe marginea dezastrului ca persoană, ca membru al societății și al comunității de afaceri. Ne fură plăcerea, distruge stabilitatea familială și cea socială, iar această supraîncărcare duce, în final, la prăbușirea organizațiilor”.

De ce trebuie ca o companie să ceară angajaților să vină la lucru într-un moment în care aceștia pot fi neproductivi sau atunci când au probleme personale de rezolvat?

Dar să lași oamenii să-și stabilească propriul salariu și propriul program de lucru?

În această privință, probabil că toată lumea se gândește că angajații își vor stabili un nivel al veniturilor mult mai mare decât este fezabil și vor veni la lucru cât mai târziu sau mai puțin cu putință. Dar nu așa s-a întâmplat în cazul lui Ricardo Semler.

În cadrul companiei sale, au fost distribuite studii de piață astfel încât „angajații să vadă ce face concurența și să le arătăm că toată lumea, pornind de la mine și până la femeia de serviciu, trebuie să lucreze pentru a crește profitul companiei”, explică el.

Întreaga lui filosofie se bazează pe faptul că tratează angajații ca pe adulți inteligenți care se pot conduce singuri, atacând astfel credința că managerii trebuie să conducă. În plus, se declară împortiva utilizării unei clădiri de birouri. Cu toată tehnologia disponibilă, oamenii pot lucra de oriunde. „De ce trebuie ca managerii să-și facă griji în legătură cu faptul că nu văd ceea ce face angajatul? Să-l judece după performanțe!”, spune el

O altă regulă instituită în cadrul companiei sale este aceea că oamenii sunt încurajați să plece dintr-o ședință plictisitoare. De altfel, angajații nici nu sunt obligați să participe la ședință, ei venind din proprie inițiativă.

„Dacă cineva nu este interesat în mod direct de proiectul care se discută în ședință, prefer să-și conserve energia pentru alte lucruri. Nu cred că este o problemă dacă unul dintre angajații SEMCO trebuie să vorbească o oră și jumătate la telefon cu fiica sa în loc să participe la o conferință. Dacă angajatul nu păstrează un echilibrul între viața personală și cea profesională, atunci nu o va duce bine în niciuna dintre ele”, spune Ricardo Semler.

El crede că angajatul va rămâne în cadrul companiei pentru că are nevoie de bani, dar va deveni deziluzionat făcând strictul necesar pentru a-și încasa salariul.

Ricardo Semler este din 1982 CEO-ul (deși el însuși nu se intitulează așa și a eliminat această poziție din organigrama companiei sale) gigantului brazilian SEMCO, este un rebel cu un MBA de la Harvard și o doză incredibilă de curaj (l-ar numi unii) sau nebunie (ar spune alții). Ricardo a moștenit compania (pe atunci producătoare de echipamente industriale, astăzi reprezentând un consorțiu cu afaceri în domenii extrem de variate) de la tatăl lui în 1982, la vârsta de doar 21 de ani, și a adus-o de la o cifră de afaceri de 4 milioane de dolari la 212 milioane în 2003, în ciuda unor perioade de recesiune cumplită în Brazilia, în ciuda conflictelor cu sindicatele, cu autoritățile, practic sfidând sorții. Totuși, ceea ce îl face pe Semler excepțional nu este ce a realizat, ci cum.

Dupa ce a început concediind toți membrii board-ului SEMCO, oameni care erau de o vârstă cu tatăl lui și lucraseră cu acesta o viață întreagă, dar care erau tributari unei viziuni rigide, pe care tânărul Ricardo nu o împărtășea, Semler și-a propus să schimbe imaginea prăfuită a companiei și să o transforme într-o organizație modernă, care să facă față cu brio provocărilor acelor ani. În următorii 20 de ani, Ricardo Semler a obținut cu mult mai mult decât iși planificase, reușind să transforme o companie puternic sindicalizată, în cel mai democratic loc de muncă din lume. Cum arată SEMCO astăzi? Iată 4 principii călăuzitoare ale SEMCO și consecințele lor, care au transformat compania într-un studiu de caz în cadrul celor mai prestigioase programe MBA:

La SEMCO, se consideră că oricine are dreptul de a participa in procesul de luare a deciziei

În consecință, ierarhia a fost eliminată aproape în totalitate – compania este condusă de un Consiliu Consultativ, în care Semler are drept de vot egal cu al colegilor lui și nu are drept de veto, iar dincolo de acest Consiliu nu mai există decât 2 nivele de management într-o organizație cu câteva mii de angajați. Mai mult, orice angajat SEMCO poate solicita oricând participarea la o ședință a Consiliului, unde poate vota alături de ceilalți membri pentru deciziile din ședința respectivă

Transparența este totală – Angajații SEMCO (indiferent de poziție sau vechime) au acces nemijlocit la toate datele financiare ale companiei – cifra de afaceri, bugete, profit, etc. Compania organizează chiar cursuri de contabilitate pentru muncitorii din fabrici și pentru orice alt angajat interesat, pentru a-i ajuta să înțeleagă mai ușor datele financiare și să își poată exprima opinia asupra bugetului și obiectivelor propriei echipe.

Echipele își stabilesc singure bugetele și obiectivele de producție.

Toate salariile sunt publice – fiecare angajat știe în orice moment cât câștigă oricine altcineva. Angajații își stabilesc singuri salariile.

Acolo unde există participare, există și responsabilitate – toți angajații SEMCO sunt responsabili de rezultatele companiei

Chiar dacă angajații își stabilesc singuri salariile, ele sunt legate de obiectivele de afaceri și bugetele stabilite de echipe. Oricine își stabilește un salariu nerezonabil, riscă evaluări negative din partea colegilor.

Evaluările au loc în toate direcțiile (managerul evaluează membrii echipei, colegii se evaluează între ei, iar membrii echipei își evaluează managerul). Un manager care obține 2 evaluări negative de la echipa lui, și-ar putea pierde poziția. De asemenea, atunci când un nou manager este angajat, membrii echipei pe care urmează să o coordoneze îl intervievează (deseori participă toată echipa) și au drept de veto asupra angajării a respectivei persoane.

 Toată lumea are dreptul de a beneficia de rezultatele bune ale companiei – profitul se împarte între toți angajații, indiferent de poziție.

Angajații primesc o cotă parte substanțială din profit, în funcție de contribuția lor la profitabilitate – astfel toată lumea are de câștigat când compania este profitabilă și fiecare își dorește să contribuie cât mai mult la creșterea profitabilității. Asta îi determină pe oameni să trateze cu maximă seriozitate libertățile pe care le au și să nu abuzeze de ele.

Pentru ca primele 3 principii să funcționeze, este nevoie de cât mai puține constrângeri, cât mai multă flexibilitate și, mai presus de orice, de integritate.

Procedurile interne au fost eliminate aproape cu desăvârșire – singurul set de reguli după care se ghidează toți angajații sunt cele incluse într-un „manual de supraviețuire” care conține 43 de principii (fiecare expus în maxim o frază) legate de leadership, comunicare, politică salarială, clienți, șamd, pe care toți angajații ar trebui să le respecte. Dincolo de asta, fiecare echipă își stabilește propriile reguli.

Nimeni la SEMCO nu are loc fix în birou – angajații își pot lua laptop-ul și se pot așeza oricând alături de oricine altcineva. De asemenea, angajații își pot decora spațiul de lucru așa cum doresc, fără niciun fel de restricție, în afara respectului pentru spațiul de lucru al altora.

La SEMCO nu există program de lucru fix. Atât timp cât se livrează rezultate, compania nu verifică în niciun fel prezența sau absența angajaților de la birou – ei pot lucra de acasă sau după orice program care îi ajută să atingă maximul de productivitate. Acolo unde este nevoie de coordonarea mai multor persoane pentru un proiect comun, colegii agreează împreună care este cel mai potrivit program care va mulțumi pe toată lumea din echipă, va ajuta clientul și va permite obținerea rezultatelor în termenul stabilit. Această regulă este valabilă inclusiv în fabrică, unde muncitorii sunt organizați în echipe de lucru care se auto-guvernează.

Tot acest sistem incredibil nu ar putea funcționa în absența unei integrități absolute pe care SEMCO o afișează în raport cu proprii angajați, cu clienții, furnizorii, autoritățile și toți cei care intră în contact cu compania. De aici s-a născut încredera care a făcut ca, în interiorul companiei, sindicatul să devină un partener al managementului, iar în exterior să se creeze parteneriate remarcabile cu clienții – astăzi, 80% din clienții SEMCO sunt clienți recurenți.

Ar mai fi multe lucruri extraordinare de povestit despre SEMCO, care nu pot fi cuprinse într-un singur articol. Și cu siguranță povestea acestei companii ar putea părea de domeniul științifico-fantasticului, dacă nu am avea atâtea relatări și dovezi că ea este cât se poate de reală. Ricardo Semler i-a dedicat două carti – „Maverick” și „Seven Day Weekend” – care ar putea constitui o lectură valoroasă pentru orice leader care nu crede în status quo.

Ar trebui totuși să ne reamintim că această călătorie a durat 20 de ani și l-a purtat pe Ricardo Semler prin întâmplări demne de un roman, sau mai multe. Transformarea SEMCO dintr-o organizație rigidă și condusă autoritar până la ceea ce este astăzi a avut suișuri și coborâșuri și a fost departe de a fi ușoară. Chiar dacă modelul SEMCO este dificil de replicat, el poate, totuși, constitui o sursă de inspirație pentru a schimba în bine organizațiile în care lucrăm.

 

 

 

 

MIHAIELA GRIMBOVSCHI AVRAMESCU
Previous post Și ce artă ar fi
Next post Pensiile, drept sau rentă